20世纪90年代，波士顿咨询集团的两位咨询顾问乔治·斯托克和托马斯·豪特出版了一本书——《基于时间的竞争》，核心理念就是竞争是基于时间的，而不是成本。“时间是商业竞争的秘密武器，由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势，在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。”时间缩短，效率提升了，成本自然就会降低。
如何节省时间，提升效率，为客户带来价值，是很多企业所面临的挑战，因为随着市场规模的扩大，企业也变得越来越庞大，内部沟通的效率变得越来越低。很多企业里按照产品类型划分为不同的事业部、产品线，独立地完成产品研发、采购、生产、服务和配件供应，甚至独立发展自己的经销商网络。有时我们会在一个地区看到某一品牌的多家经销商，原来他们经销的是不同的产品。
作为成套产品和解决方案供应商，有些企业集团里有10来个事业部，每个事业部都有独立的营销公司和配件仓库。为了进军海外市场，公司又成立了进出口公司，负责海外市场的开拓、经销商发展、配件供应和客户支持，为此也需要经常与事业部协调，以便回答客户的技术问题或供应配件到海外市场，这中间会出现很多利益冲突和部门之间的扯皮，最终影响到客户满意度。
笔者认为：为了客户的利益，企业集团应该把销售、服务职能和配件仓库统一起来，这样可以实现经济规模，简化流程，提高信息透明度、信息共享和协同效应，从而提高运营效率和降低运营成本，尤其是在海外市场。
以配件仓库为例，同一品牌不同事业部为什么需要各自独立的配件仓库呢？仓库越多，库存越分散，库存运营效率越低，统一管理配件仓库可以为企业带来如下好处：
1. 集采的规模经济：通过集中采购和物流策略，降低采购和物流成本。集采话语权更大，能大幅提升配件价格竞争力，优化市场价格。各事业部独立运营时，独自制定价格和政策，常常同一种配件却有不同的价格，形成内部竞争，影响品牌形象。
2. 高效的库存管理：库存计划和库存管理需要专业人才和专用软件，对企业的人才储备提出了挑战。统一管理能集中人才优势，并让系统发挥最大的效益，将库存金额降低30%以上，并提升库存周转率和配件现货率。
3. 一体化销售和服务：能减少经销商与多个事业部的交互，提高效率。有的经销商老板，每到年底参加各事业部的年会，经常分身乏术。一体化的接口可以提供更连贯、一致的客户体验，降低管理和沟通的复杂性，还能帮助企业更好地把握市场趋势和客户需求，以适应市场变化。
某工程机械主机厂几年前成立了后市场公司，把所有事业部的服务、配件和仓库统一管理，并使用了PTC公司的库存计划软件，一年后将库存周转率提升了1次/年，配件现货率从85%提升到92%。如果仍然采用事业部负责制，一个系统就不得不在很多仓库实施，成本增加，效率降低。
卡特彼勒是世界上最大的建筑设备制造商，有建筑设备、矿业设备、柴油和天然气发动机，以及工业燃气轮机等不同产品线。他们采用了整合的销售和服务模式，通过其全球经销商网络为客户提供销售、租赁、保养、维修和零件供应等服务，确保客户无论在哪里购买或使用卡特彼勒产品，都能获得一致的高品质服务和体验。
卡特彼勒的零配件分销中心使用自动化和数据分析技术，可以实时追踪全球范围内的零件需求和供应情况，从而优化库存并提高客户服务水平。
亚马逊、苹果和沃尔玛等国际品牌都毫无例外地采取了统一的销售和服务策略，实现了高效运营，通过集中采购和先进的库存管理系统来优化库存，降低成本。
为什么很多中国品牌却仍在采用事业部的运营模式呢？惯性？利益？还是对变革的恐惧？经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯指出：“为人处世的智慧教导人们，宁可依循传统而失败，也不要通过打破传统去追求成功，因为前者的名声更好。”
要推动这种变革，必然会打破事业部原有的利益链，动到某些人的“蛋糕”，这当然会遇到巨大的阻力，一旦出现问题所有人都会指责你。但看看海外市场服务和配件的各种问题，我们就该意识到：变革，势在必行！这就看集团一把手的信心和决心了。
很多成功企业的实践证明，集中采购和一体化的销售和服务模式，降本增效的效果显著。当然，实施这种模式需要周密的计划和精细化管理，还需要一些初期投资，如建立先进的库存管理系统和数字化服务平台，而人才战略和数字化转型正是中国企业必须面对的挑战。